Teminė ataskaita „Mokyklų vadovų kompetencija ir karjera“

2019 m. rugsėjo 9–10 d. Briuselyje įvyko ekspertų susitikimas, skirtas mokyklų vadovų kompetencijos ir karjeros klausimams aptarti. Jo rezultatai padeda įgyvendinti Europos Komisijos „ET 2020“ darbo grupės „Mokyklos“, kurią sudaro Europos švietimo ministerijų ir suinteresuotųjų organizacijų atstovai, 2018–2020 m. veiklų programą formuojant patrauklios ir tvarios mokytojų ir mokyklų vadovų profesinės karjeros politiką. Po susitikimo Europos Komisijos „ET 2020“ darbo grupės „Mokyklos“ pavedimu buvo parengta teminė ataskaita „Mokyklų vadovų kompetencija ir karjera“ (School Leaders' Competences and Careers).

Susitikime dalyvavo įvairių suinteresuotųjų organizacijų ir akademinės visuomenės atstovai, kurių specializacijos sritis – mokyklų vadovų karjeros reikalai. Susitikimo darbotvarkėje didžiausias dėmesys buvo skirtas klausimui „kaip ugdyti kompetentingus mokyklų vadovus didinant jų vaidmens patrauklumą ir stiprinant nuolatinį vadovų palaikymą profesinės karjeros kelyje“. Turint omenyje, kad sąvoka „mokyklos vadovas“ yra plati ir reiškia daugybę švietimo darbuotojui tenkančių vaidmenų, kuriuos atliekant vadovaujama kitiems darbuotojams ir prisiimama atsakomybė, ekspertų susitikime buvo priimtas sprendimas sutelkti dėmesį į klausimus, susijusius su mokyklų direktoriais. Sąvoka „mokyklos direktorius“ (angl. head teacher, school principal, school director) reiškia „asmenį, kuriam tenka visiška ir didžiausia atsakomybė už pedagoginį ir administracinį mokyklos valdymą“.

Susitikimo dalyviai aptarė pagrindinį klausimą įvairiais požiūriais, kurie buvo išryškinti kviestinių ekspertų pristatymuose. Ataskaitoje pateikiamas įvairių suinteresuotųjų subjektų požiūris ir keletas svarbių išvadų, susijusių su mokyklų vadovų, visų pirma mokyklų direktorių, motyvacija, kompetencijos ugdymu bei nuolatiniu jų palaikymu karjeros kelyje.

Išvados

1. Svarbios yra įvairios motyvacijos formos, skatinančios tapti mokyklos direktoriumi, pavyzdžiui, altruizmas, profesiniai iššūkiai, taip pat atlyginimas.

2. Atrankos komisijos ir „talentus atrandančių specialistų grupės“ sudėtis ir vaidmuo turi lemiamą vaidmenį atliekant mokyklų direktorių atranką. Decentralizuotose švietimo sistemose mokyklų taryboms tenka svarbus vaidmuo skiriant ir ugdant mokyklų direktorius, tačiau joms gali prireikti pagalbos ir parengimo, kad atliktų šį darbą efektyviai.

3. Siekiant deramai atspindėti visuomenės narių įvairovę svarbu atsižvelgti į tokius svarbius kriterijus kaip lytis ir socialinė aplinka. Turint tai omenyje, ugdant efektyviai dirbančius direktorius, tikriausiai, prireiks konkretaus politinio palaikymo.

4. Mokyklų direktorių įdarbinimas ir deramas ugdymas reiškia ne tik tinkamų kandidatų pritraukimą, bet ir nuolatinę jiems teikiamą paramą.

5. Vyrauja bendras sutarimas dėl požiūrio į mokyklų direktorių kompetencijas. Tačiau politikos formuotojai gali siekti tiksliau apibrėžti sritis (pedagoginę, vadybinę, teisinę ir kt.), sudarančias mokyklų direktorių atsakomybę už veiklas. Turimos pedagoginės kompetencijos bus vertinamos kaip svarbios daugelyje, nors nebūtinai visose, mokyklų direktorių darbo srityse.

6. Reiškiant lūkesčius mokyklų direktoriams, mokytojams ir mokyklų vadovams turi būti laikomasi nuoseklumo ir papildomumo principų.

7. Ilgi kompetencijų sąrašai gali bauginti naujus ar esamus mokyklų direktorius ir turėti neigiamo poveikio šios profesijos patrauklumui. Taip pat reikia numatyti, kaip derinti kompetencijų sąrašą su nepakankamu kandidatų dirbti mokyklų direktoriais teikiamų pareiškimų kiekį. Politikos formuotojai galėtų pageidauti ištirti, kaip suderinti rengiamą kompetencijų rinkinį, po to kaip susijusi kompetencijų sandara (žr. 8 punktą) galėtų padėti mokyklų direktoriams ir vadovams apskritai tobulėti.

8. Kompetencijų sandara turėtų būti orientuota į aiškų tikslą, susijusį su tobulėjimo raida. Ji turėtų būti paprasta ir lengvai pritaikoma įvairiose sistemos srityse, sudaryti sąlygas refleksijai ir dialogui, taip pat padėti parengti bendrą viziją. Vertinant mokyklų direktorių kompetencijas taip pat reikėtų vengti standartizuoto, siauro matymo, kai kompetencijų atitikimas vertinamas formaliai papunkčiui. Keliamas uždavinys sudaryti sąlygas mokyklų direktorių savarankiškumui, siekiama juos įvertinti, jais pasitikėti, įvairiais būdais teikti pagalbą.

9. Būtinas ir formalusis mokymas. Mokymus galima organizuoti iki paskyrimo dirbti mokyklos direktoriais ir (arba) įvairiuose jų karjeros kelio etapuose. Susiduriama su dilema sprendžiant, kiek nepakankamai gerai dirbančiam mokyklos vadovui reikėtų padėti, ir ar jį būtų galima (reikėtų) pakeisti.

10. Susirūpinimą gali kelti tai, kad mokyklų direktoriai jaučiasi vieniši, „palikti vieni aukščiausioje valdymo grandyje“. Šiomis aplinkybėmis lankstumas ir dalijimasis yra svarbūs veiksniai. Mokyklų direktoriams neretai tenka didelis darbo krūvis, todėl galėtų padėti pasidalijimas atsakomybės našta. Mokyklų direktoriai turėtų turėti teisių ir galių deleguoti užduotis ir atsakomybės sritis. Pasidalytoji lyderystė ir komandinis darbas leidžia pasidalyti darbo krūviu ir atsakomybe.

11. Vertėtų toliau tirti pagalbos „vidurinėje grandyje“ vaidmenį (pavyzdžiui, decentralizuotas švietimo sistemas turinčiose šalyse tai galėtų būti savivaldybių administracijų direktoriai). Šis „tarpinis lygmuo“ paprastai dalyvauja mokyklų direktorių įdarbinimo ir kompetencijų tobulinimo procesuose, taip pat vadovaujasi nuostata, kad mokyklų direktoriai atsako už mokyklų darbo kokybę ir naujų politikos uždavinių įgyvendinimą.

12. Jeigu mokyklų direktoriai grįžta į klases dirbti mokytojais – taip nutinka kai kuriose šalyse – reikėtų numatyti, kaip kuo geriau panaudoti jų įgytus gebėjimus vadovaujant mokykloms.

Kviečiame išsamiau susipažinti su parengta ataskaita „Mokyklų vadovų kompetencija ir karjera“ anglų kalba.